Morgan De Sanctis, direttore sportivo ed ex calciatore, ha analizzato insieme a noi alcune tematiche del calcio attuale, approfondendo la figura del dirigente odierno e raccontando alcuni dettagli delle dinamiche che alimentano questo sport dietro la scrivania.
La transizione che tutti i calciatori che vogliono diventare dirigenti devono affrontare. Mettere da parte quello che si è stati per trasformarsi in dirigente.
«Non ho avuto un trauma particolare nel momento in cui ho deciso di finire di giocare a calcio. In realtà, l’ultima stagione per me era stata una stagione bellissima, se non altro perché l’ho fatta in un posto meraviglioso. Per me sinceramente non è stato mai un peso il pensiero di dover smettere di giocare a calcio. Avevo la consapevolezza che questo sarebbe successo.
L’ultimo anno della mia carriera è stato un anno bellissimo perché l’ho vissuto in un posto magico che era Montecarlo: con il Monaco è stata un’annata fantastica, seppur da secondo portiere, però la squadra si è tolta delle soddisfazioni incredibili, come la vittoria del campionato e la semifinale di Champions League.
Quindi avevo già da qualche anno l’idea che il passaggio dal campo a qualcos’altro sarebbe dovuto avvenire. Mi ha aiutato tanto durante il mio percorso da calciatore l’esperienza nel sindacato: ho fatto parte del sindacato calciatori per undici anni, di cui gli ultimi quattro da vicepresidente di Damiano Tommasi. Questo mi ha formato molto, soprattutto nelle conoscenze tecniche, regolamentari, contrattuali. È stata un’esperienza formativa e che poi mi sono ritrovato in parte nella seconda vita che mi si è presentata dopo aver smesso di giocare a calcio».
C’è un momento particolare che è stato determinante nella scelta di stabilire il momento preciso in cui dovevi smettere?
«Nella stagione precedente all’ultima io sarei voluto rimanere alla Roma. In realtà era successo che quella era la terza stagione di Rudi Garcia alla Roma, il 2015-2016. La Roma aveva deciso di dare nuova linfa nel ruolo di portiere con l’arrivo di Szczęsny dall’Arsenal. Szczęsny in una prima parte di stagione, così come tutta la Roma, non andò benissimo. Ricordo che a dicembre la Roma chiuse l’accordo con Alisson, che sarebbe poi arrivato a giugno. La seconda parte della stagione fu invece di rivalsa per tutti. Ci fu la sostituzione, probabilmente anche a tratti ingenerosa, di Rudi Garcia. Però con l’arrivo di Spalletti, del secondo Spalletti alla Roma, la squadra si riprese. Fece una grande seconda parte di stagione e arrivò al terzo posto con la qualificazione alla Champions. Anche Szczęsny fece molto bene.
Sostanzialmente mi ritrovai in una situazione dove ero di troppo. Con il direttore di allora, Sabatini, avrei dovuto rimanere a fare il secondo, però il problema è che Spalletti voleva Szczęsny perché aveva fatto bene, perché era un certo tipo di portiere, bravissimo con i piedi, funzionale al gioco che aveva proposto il mister in quella stagione e che voleva riproporre in quella successiva. A quel punto Alisson, al quale la Roma aveva illustrato un progetto di titolarità, si ritrovava in una condizione di dover decidere cosa fare. Ma Alisson aveva già deciso, voleva rimanere alla Roma. Io in questa situazione qui sono stato messo da parte. È successo che il mio procuratore mi propose l’opportunità di andare a Monte Carlo e quindi è partita l’ultima stagione della mia carriera, che è stata piena di cose belle: un’esperienza nuova all’estero, ho giocato in quella stagione con dei grandissimi campioni, ragazzi che all’epoca erano ragazzi e adesso stanno facendo la storia del calcio.
Un salto veloce: nell’aprile del 2017 Monchi viene messo sotto contratto nella Roma. Io stavo finendo la stagione con il Monaco. Monchi era stato il mio direttore sportivo a Siviglia. Ricevo una chiamata da parte sua e mi dice che ci saremmo risentiti a fine stagione, perché aveva delle idee, perché voleva capire un po’ cosa c’era nella Roma e stava prendendo tutte le informazioni. Il fine della stagione arriva e lui, ricordo bene, qualche giorno prima dell’ultima partita del campionato della Roma – che è stata anche l’ultima partita di Francesco Totti con la Roma – mi chiama per dire se potevo tornare da Monte Carlo: ci vediamo in albergo a Roma la mattina e facciamo un discorso. Io chiaramente accetto. Per me la possibilità di rientrare a Roma, nonostante fossi ancora sotto contratto con il Monaco, era qualcosa che mi invogliava molto, perché lo vedevo un progetto di rientro perfetto per la mia vita professionale e anche per la mia vita familiare. Ma soprattutto mi aspettavo di dover rientrare da portiere, da calciatore.
Se non che sono arrivato all’appuntamento e il discorso del direttore è durato una ventina di secondi. Mi disse: “Morgan, guarda, io sono arrivato qui, non ho portato nessuno, ti conosco bene, so che di te mi posso fidare, sei un ragazzo a posto, però io ho bisogno di qualcuno”. Convintamente gli dico: “Direttore, hai capito bene di cosa ho bisogno. Posso immaginare, avrei bisogno di qualcuno che stia dietro Alisson”. “Non ho visto l’ultima partita che hai giocato e per me è arrivato il momento che tu devi smettere col calcio. Ho bisogno di qualcuno che mi possa aiutare a capire delle dinamiche nella Roma di cui mi fido”.
Mi colse da un lato alla sprovvista perché non pensavo mi dicesse di dover smettere, dall’altro però fu un messaggio forte e chiaro che io recepii. Probabilmente perché avevo tanta voglia di tornare alla Roma, una società nella quale negli ultimi tre anni ero stato molto molto bene e la quale mi era dispiaciuto lasciare. Spesso si dice che il calciatore “muore due volte”. Invece io no».
E quali sono stati i passaggi successivi per iniziare concretamente la carriera dirigenziale?
«La difficoltà, o meglio le cose da incastrare, furono quelle dove bisognava decidere cosa fare. E qui inizia il ragionamento su cosa sarebbe potuto essere il mio post carriera. Devo dire che rispetto a un esercizio di umiltà e di consapevolezza, il direttore non mi pose dei paletti, mi disse: “Decidi tu”. Il “decidi tu” è stato semplice per me: non avevo qualifiche. L’unica cosa di cui ero sicuro era che non mi sarebbe piaciuto essere preparatore dei portieri. Per il resto era una carta bianca da riempire. A quel punto, nell’arco di qualche giorno, io chiesi al direttore la possibilità di essere team manager, e allo stesso tempo a questa evenienza doveva essere accompagnata la disponibilità da parte del club a lasciarmi frequentare i corsi che si facevano a Coverciano: corso da allenatore, corso da direttore sportivo, corso da responsabile del settore giovanile.
L’accordo fu rapido, anche perché assieme a Monchi c’era un’altra persona di grande buonsenso che ha capito subito in quale tipo di stato d’animo io fossi, che era il direttore generale Baldissoni. Avevo anche l’apprezzamento della proprietà, perché da giocatore ero stato un punto di riferimento e comunque avevo sempre avuto dei comportamenti giusti sia quando ero titolare, sia poi quando c’è stato da accompagnare Szczęsny o comunque da essere vicini all’allenatore e ai compagni. Quindi, nell’arco di qualche giorno, mi venne dato l’incarico di team manager e mi venne anche data la possibilità di seguire questi corsi. Durante i corsi – perché ho fatto UEFA B, UEFA A, UEFA PRO, corso da direttore sportivo e, ripeto, corso da responsabile del settore giovanile – considera che in 24 mesi, grazie al punteggio che io avevo di ingresso a Coverciano con la carriera da ex calciatore sia per la Nazionale che per presenze internazionali, avevo questo percorso accelerato. Però, all’interno dei corsi, il più grande insegnamento che ho avuto è stato che, a seconda dei corsi, tu guardavi il calcio con una prospettiva piuttosto che un’altra.
Voglio dire: mentre facevo il corso da allenatore guardavi una partita e analizzavi probabilmente, tatticamente, più che altri aspetti la partita. Quando lo facevi da direttore sportivo, ti concentravi più sul talento singolo, le caratteristiche del calciatore. Quindi, dentro questo percorso, con i vari insegnanti che tu avevi, si innescava un processo virtuoso di consapevolezza rispetto a quello che tu avresti potuto fare e poi a quello che gli altri avrebbero potuto trovare nelle tue caratteristiche, in base al ruolo, ovvio. E poi la parte finale è quella dove sostanzialmente decido di passare alla scrivania vera e propria, non solo quella da team manager dove il ruolo era un ruolo importante, se non altro perché su quella scrivania confluivano tante esigenze, però non c’era evidentemente un aspetto decisionale, operativo: c’era un aspetto esecutivo.
Il momento chiave è durante la seconda stagione, con l’esonero di Di Francesco e le contestuali o immediatamente successive dimissioni del direttore Monchi. L’allora vice direttore sportivo di Monchi, Ricky Massara, passa alla conduzione della direzione sportiva e mi chiede di salire con lui – dico salire perché gli uffici a Trigoria della direzione sportiva sono ai piani superiori – e mi chiede di accompagnarlo in questo breve periodo, parliamo di fine marzo o primi giorni di aprile. Tra l’altro, in quel momento Ricky Massara si giocava la possibilità di rimanere come direttore sportivo in pectore, perché finiva una stagione e bisognava decidere cosa sarebbe stata per la prossima. Ho fatto questi primi mesi con Ricky, al quale mi lega un’amicizia e una conoscenza lunga, perché quando lui giocava nel Pescara, nel Pescara di Galeone io ero un ragazzo che stava nella Primavera e si allenava ogni tanto nella prima squadra, quindi lì nasce il nostro rapporto».
E poi cosa succede?
«Ci siamo ritrovati soprattutto quando lui, da vice direttore sportivo di Sabatini insieme al direttore, ha voluto fortemente che io dal Napoli mi trasferissi alla Roma. E poi la candidatura di Ricky non va a buon fine. In quel momento lì c’erano anche delle evoluzioni societarie: cambiava l’amministratore delegato, quindi si passava da Mauro Baldissoni all’amministratore delegato Guido Fienga. La scelta ricadde su Gianluca Petrachi, e Guido Fienga diede continuità all’idea di Ricky incaricandomi del ruolo di vice direttore sportivo. Successivamente poi è iniziata proprio la carriera in tutto e per tutto, perché oltre al ruolo di vice direttore sportivo mi diedero anche la responsabilità del settore giovanile e quindi è partita. Facendo il sunto, è stata un po’ la mia inclinazione ad essere probabilmente più adatto alla scrivania, cosa che percepivo anch’io durante i corsi, quando poi – ripeto – quei corsi erano più un esercizio su se stessi, perché un conto poi è prendere la patente e un conto è guidare la macchina. E quindi il seguito è stato che altre persone hanno intravisto in me le qualità e le caratteristiche per poterci stare in quel posto, e da lì è partito il percorso che mi ha portato oggi ad essere comunque un direttore sportivo con una piccola ma interessante esperienza».
Hai citato Monchi ovviamente, che è stato fondamentale in questo racconto. Lui è uno che fin dai primi anni di carriera come dirigente ha impostato molto il lavoro anche su analisi e dati, ed è stato forse uno dei primi e all’avanguardia. Ho visto che anche tu hai seguito questo modello: nel calcio di oggi, il direttore quale equilibrio trova e come crea specialmente l’equilibrio tra uno scouting più tradizionale e soprattutto uno scouting che si basa sui dati? Perché molto spesso si cita il club che prende i giocatori con l’algoritmo, che è una visione molto parziale e mal riassunta della cosa.
«Sicuramente è un sostegno indispensabile. Poi, in questo caso mi piace usare l’espressione “non è bianco, non è nero”: bisogna adattare le cose. È un sostegno indispensabile. Il supporto video, l’analisi dei dati tecnici, tattici, fisici ti aiuta, e come funziona? Per me le strade sono alternative, ma valgono lo stesso: poi dipende in che tipo di società sei, che tipo di scouting devi fare e di quante risorse hai a disposizione. Quindi, facendo riferimento al fatto che è indispensabile avere il supporto video e almeno due società che ti forniscono dati tecnico-tattici e dati fisici…»
Anche per incrociare i dati?
«Anche per incrociarli e farli tuoi. A meno che tu non sia, come è successo a me in una parte della mia carriera – magari ci andremo – in un gruppo talmente grande che si nutre di una piattaforma personale che ogni giorno è integrata con dati personali e con un algoritmo studiato e sempre in continua evoluzione. In una direzione sportiva media, professionistica, funziona che tu hai il supporto video e poi queste due piattaforme che ti forniscono dati tecnico-tattici e dati fisici. A quel punto cosa fai? Al primo posto io metto sempre lo scouting live. In questo caso, se tu fai dello scouting live e rimani impressionato o favorevole rispetto a quello che hai visto, puoi comparare e quindi capire se dietro quello che hai visto live c’è un sostegno, c’è una conferma a quello che hai visto.
Viceversa, e questo può succedere soprattutto se sei in una società un po’ più piccola, quindi hai bisogno di fare scouting su profili meno conosciuti, più giovani, in campionati periferici, ti permette anche di filtrare delle informazioni. A quel punto puoi filtrare informazioni e puoi economizzare il processo. Posso fare un esempio: se tu hai bisogno di seguire campionati periferici perché sei in una società medio-piccola di Serie A o una società di Serie B, e ti ritrovi di fronte a voler analizzare i campionati di Bulgaria o Ungheria – quindi campionati che da visionare live alzerebbero tanto i costi – a quel punto tu puoi fare l’esercizio contrario. Inserire con la persona che si occuperebbe di questo i parametri fisici e tecnico-tattici per l’individuazione del profilo ideale che serve al progetto: con una scrematura in base all’età, il passaporto e questi dati qui, puoi anche individuare all’interno di un campionato uno, due, tre profili e a quel punto organizzare la missione, il viaggio. È una cosa che funziona così quando devi essere creativo e ottimizzare il più possibile le risorse».
Passami il termine “alla Football Manager”: tu prima metti quello che stai cercando, hai un output di nomi e caratteristiche in base alla ricerca e dopodiché si fa il lavoro sul campo. Spesso il famigerato algoritmo viene riassunto come se il direttore e il suo team scrivessero “giocatore centrocampista di 23 anni” e prendessero i primi tre. Non funziona così.
«La specificità dipende anche dal target che tu cerchi. Quando stai cercando dei giocatori per la prima squadra della Roma, perché devi essere il più sicuro possibile che quel giocatore si adatti velocemente e possa fornire il contributo subito – quindi anche in maniera efficace ed efficiente – cerchi di prenderlo in campionati dove la competizione e la competitività siano più vicine a quelli italiani. Se hai la fortuna di lavorare su campionati che sono oggi superiori per livello medio o competitivo anche rispetto alla Serie A, a quel punto non diventa tanto importante la conoscenza live e l’analisi dei dati: diventa importante l’altra parte, che è quella invisibile, cioè capire moralmente, eticamente, comportamentalmente com’è il giocatore. Lì inizia il lavoro del direttore sportivo o delle persone più vicine al direttore sportivo che, attraverso contatti e buoni rapporti, riescono a raccogliere le più possibili informazioni.
Il bello del calcio è proprio questo, che si riconduce sia il ruolo di direttore sportivo soprattutto, sia quello dell’allenatore, oltre alla gestione delle risorse umane, perché poi quel ruolo ha anche delle competenze che sono tecniche, tattiche, fisiche. Però nel caso del direttore sportivo è proprio quello. Forse un mezzo di cui non si parla mai, o se ne parla in maniera fuorviante perché si basa soprattutto sulla parte economica in quanto remunerazione nuda e cruda dello stipendio: forse il direttore sportivo – anzi, sicuramente – il direttore sportivo o la società si deve preoccupare di stabilire all’interno di un club una contrattualistica che accomuni il più possibile gli obiettivi del club agli obiettivi della squadra e quindi dei giocatori. Quella è un’arma che il direttore sportivo ha per rendere il più sintonizzato possibile il calciatore al progetto.
La specificità dell’utilizzo dei dati è quello che poi fa la differenza. Iniziamo da quello che ti accennavo prima: ho lavorato nel CFG, nel City Football Group, che è il gruppo più ampio a livello mondiale – credo ci siano 12 o 13 squadre, poi c’è il Manchester City che ha una gestione indipendente e separata. In quel gruppo lì c’era l’ambizione e c’è un progetto di rendere questo metodo e questo modello il più perfetto possibile. Quando per esempio tu hai bisogno di un terzino, e l’allenatore ti chiede che sia un terzino che arrivi nella metà campo avversaria molte volte, che abbia la capacità di crossare con una percentuale alta dal fondo… A quel punto l’algoritmo – e non credo che ci siamo ancora arrivati – dovrebbe essere anche capace di incastrare il fatto che ok, quel terzino può superare tot volte la metà campo e crossare da quella posizione piuttosto che da un’altra tot volte, però bisognerebbe che l’algoritmo considerasse se l’attaccante che riceve quel cross è più bravo di un altro attaccante di un’altra squadra che ha lo stesso terzino che fa lo stesso numero di corse e lo stesso numero di cross da quella posizione a quell’altra nel tramutarlo in gol. Un conto è avere Pippo Inzaghi attaccante e un conto è avere un altro attaccante.
Quindi ci sono delle cose delle quali gli ingegneri si stanno preoccupando di portare sempre più perfettibilità nel sistema dell’algoritmo. Qualcuno sicuramente ci sta riuscendo, qualcun altro invece deve appoggiarsi ancora alla sensibilità – che vale sempre – dell’occhio umano, del direttore sportivo e della sensibilità di chi poi i giocatori li vede, li sente e li allena. Perché poi c’è questo fatto che è molto vero: un calciatore o un allenatore e viceversa un direttore sportivo non si conoscono mai abbastanza finché non si frequentano tutti i giorni lavorando assieme. Questo è un dato di fatto.
Hai citato dei valori che credo, nel caso del CFG, si solidificano con la costanza di organigramma e di visione. Oggi vediamo come tendenza – ovviamente non vale per tutti – che le squadre che hanno un maggiore successo relativamente all’obiettivo sono quelle che riescono a garantire una costanza, una continuità esattamente di figure e di visione, sia nella guida tecnica che nella guida sportiva. È forse il fattore che oggi manca un po’ di più nelle squadre?
«È bella questa riflessione, è molto interessante. Nella tua domanda c’è una base fondamentale che è la continuità aziendale. La continuità aziendale e la programmazione sportiva che ahimè è incalzata quotidianamente dai risultati sportivi negativi e dalle reazioni che questo genera sui tifosi, sull’ambiente in generale e quindi sulla sensibilità di chi poi è proprietario del club. È indispensabile quindi avere continuità aziendale e programmazione sportiva, non c’è dubbio.
Rispetto al calcio italiano, per me ci sono dei fattori proprio concreti, non sono poi tanti. Il calcio italiano ha dei ritmi bassi, più bassi – questo lo si trova anche nei dati – rispetto al calcio internazionale, parliamo dei maggiori campionati europei e parliamo anche della competizione top che è poi la Champions League. I ritmi sono più bassi. Perché i ritmi sono più bassi? Dov’è che si può lavorare su questa cosa qui per alzarli e quindi rendere anche più piacevole lo spettacolo?
I ritmi sono bassi perché in Italia si fa un lavoro – e non è un male questo – si fa un lavoro estremamente tattico difensivo. Questa è una caratteristica. Io ho giocato in Francia, ho giocato in Turchia e ho giocato in Spagna: la tattica difensiva che si fa in Italia è qualcosa che condiziona molto il ritmo di gioco. Ultimamente anche questo processo sta cambiando perché ci sono allenatori che propongono un calcio più offensivo, però questa tattica difensiva, secondo la nostra cultura, può portare a un risultato immediato migliore. E siccome il risultato immediato migliore ti protegge e ti salva dalle decisioni veloci che rompono quel percorso virtuoso di cui abbiamo parlato prima (continuità e programmazione), ecco, lì si potrebbe fare qualcosa sul tipo di mentalità, cercando di lavorare su qualcosa di più offensivo salvaguardando però la difensività, che è sempre stata peculiarità del calcio italiano e che forse noi, perdendola, abbiamo perso competitività anche a livello internazionale. Ma ci torniamo.
L’altro elemento che va cambiato è un elemento di sistema, perché anche le strutture e le condizioni nelle quali si svolgono le partite… Mi riferisco a uno stadio che abbia le tifoserie e gli spalti più vicini e che quindi alimenti l’agonismo nello spirito del calciatore. Ma perché poi il pubblico vicino può essere contrario, il tifo può essere a favore, però alimenta l’agonismo e alimenta la necessità di fare prestazione. Quindi stadi più moderni.
Poi c’è una questione che certe volte è banalizzata ma non è proprio un fatto secondario: le condizioni del terreno di gioco. In Italia, soprattutto nel Centro-Sud Italia, a seconda degli orari in cui si gioca e a seconda di come tante volte la squadra di casa (magari quella più piccola) organizza o prepara il terreno di gioco a seconda dell’avversario e della partita – quindi un terreno di gioco più lento, con l’erba più alta, non bagnata – uniformare quella roba sarebbe una cosa molto importante. Perché la trasmissione di palla conta tantissimo: quando il calciatore non riesce a trasmettere la palla velocemente, i tempi di gioco si rallentano».
Hai degli esempi concreti?
«Ti racconto un aneddoto: quando ho lavorato nel settore giovanile della Roma e avevamo l’opportunità di integrare intorno ai 16 anni giocatori stranieri, soprattutto del Nord Europa, questi ragazzi arrivavano e si trovavano sul sintetico asciutto. Il ragazzo straniero aveva l’abitudine a trasmettere il pallone con il piatto e non era efficace, non era funzionale trasmettere il pallone con il piatto in un terreno sintetico asciutto. Ci sono delle cose… Comunque, terreno di gioco più veloce porta a una qualità del gioco e dei passaggi che si alza».
Magari quando eri dall’altra parte in campo era un qualcosa di cui parlavate.
«Certo. Adesso in realtà la Lega di Serie A e anche la Lega di Serie B stanno cercando di fare degli interventi, anche sanzionatori, rispetto a chi non presenta il terreno di gioco in certe condizioni, ma è ancora troppo poco rispetto anche a quello che fa la Premier League, dove per carità temperatura e condizioni del manto erboso sono diverse ed è tutto più facilitato. Quindi questo è anche un aspetto da tenere presente.
Poi c’è un’altra cosa di cui si è parlato sempre tanto e devo dire che mi ha lasciato proprio esterrefatto: la conduzione arbitrale, il metodo. Quello che è successo in questi primi turni di campionato è qualcosa di meraviglioso. Se ne è parlato sempre tanto, non che chi c’era prima avesse avuto una responsabilità, però io devo dire che il nuovo corso, quello di Orsato, è chiarissimo: ha dato delle disposizioni agli arbitri che sono evidenti. A me in questo periodo è capitato di vedere partite di Serie A, ma anche partite di campionati minori e dei settori giovanili: si lascia andare di più, il falletto che non è falletto non si fischia più. E questo, già nei dati che ho consultato e che consultano tutti quanti, ma anche nell’impatto proprio visivo, si nota perché ci sono meno interruzioni. Questo è un aspetto che migliorerà sicuramente il calcio italiano».
Che secondo te è in crisi?
«Siccome va molto di moda parlare di crisi del calcio italiano, che per carità è un dato di fatto, tre Mondiali saltati non è un momento storico felice per il calcio italiano, io credo che le eliminazioni dell’Italia e le mancate qualificazioni dell’Italia nelle ultime tre Coppe del Mondo sono esclusivamente responsabilità dei dirigenti, dei commissari tecnici e dei giocatori. Perché sfido chiunque a obiettare che nel 2017, nel 2021 o a marzo scorso l’Italia non avesse squadre o rose nella possibilità di qualificarsi o comunque di battere quegli avversari.
Faccio un esempio: l’Italia si laurea campione d’Europa a luglio 2021, viene eliminata dalla Macedonia o comunque non si qualifica nel gruppo da prima perché viene superata dalla Svizzera. Faccio un esempio pratico: il rigorista dell’Italia in quel periodo lì era Jorginho. Jorginho tira il rigore in finale con l’Inghilterra e lo sbaglia, tira il rigore all’andata con la Svizzera e lo sbaglia, lo ritira anche in casa all’Olimpico sempre con la Svizzera e lo sbaglia. E noi ci ritroviamo al barrage con la Macedonia dove perdiamo, considerando anche che poi saremmo tutti andati in Portogallo. Ecco, lì c’è la scelta magari di rimanere con Jorginho rigorista e c’è l’errore tecnico di Jorginho. Non può esserci l’accusa a un movimento, che per carità oggi ragionevolmente e pragmaticamente bisogna riconoscere che non è competitivo per vincere un Mondiale, ma probabilmente non lo era neanche per vincere un Europeo. Invece poi quando ci vai, quando ti raccogli in quel periodo – e io l’ho visto facendo due campionati europei, una Coppa del Mondo, una Confederations Cup, un’Olimpiade – lì poi subentrano delle cose che noi italiani siamo più bravi di altre Nazionali a ritrovare. Torno al punto: la filiera evidentemente italiana ha bisogno di cambiare qualcosa. C’è bisogno all’interno dei settori giovanili di fare in modo che si dia più importanza alla tecnica e che si dia più importanza alla ricerca della cognitività. Adesso questa non è una parola difficile: quando ho iniziato a fare il dirigente e facevo questi corsi sentivo sempre questa parola “cognitività”, e pensavo: “Mamma mia come la fanno difficile!”. Forse è questo, ma è un discorso un po’ più globale: bisognerebbe dedicare – di questo ogni tanto ne parlano anche i ministeri, sia quello dell’Istruzione che quello dello Sport – più ore all’attività sportiva. Perché c’è un’attività dei bambini più sedentaria, più legata alla tecnologia e non all’attività ludica e allo sport all’aperto».
Secondo te quindi non è tanto il calcio italiano in crisi, quanto sta attraversando un momento…
«Per me è ciclico. Ripeto: il talento che abbiamo avuto così pieno e così forte negli anni passati per me è ciclico, tornerà ad esserci. Quello che invece è successo rispetto al talento di cui possiamo disporre adesso è responsabilità di chi quel talento ce l’ha e lo deve mettere in campo (i giocatori) e di chi lo gestisce. È troppo sproporzionato il valore delle rose dell’Italia del 2017, del 2021 e del 2026 rispetto al risultato conseguito, che è la non qualificazione: non c’è una logica. L’Italia di adesso, la nuova Italia, ha tutte le carte in regola per qualificarsi all’Europeo, farlo bene e qualificarsi al Mondiale tra quattro anni».
Anche con calciatori più “internazionali” nel modo di essere rispetto banalmente alle rose in cui eri tu. E secondo te, da dirigente ed ex responsabile del vivaio, a cosa ascriveresti quelle piccole cose che magari devono implementarsi e migliorare in questo sistema che attraversa una fase, ma che ha anche delle cose da sistemare?
«Spesso fanno riferimento in maniera secondo me appropriata anche alla remunerazione degli allenatori dei settori giovanili. Io sono stato ad altissimo livello: il settore giovanile alla Roma storicamente è una fucina di talenti continua. Quindi, se c’è un allenatore che tu individui capace di fare settore giovanile – e alla Roma si cura moltissimo l’aspetto tecnico della formazione del giocatore – lì è più facile remunerare nella maniera giusta l’allenatore, che sa che verrà giudicato per la formazione del giocatore e non per il risultato sportivo. Viceversa, purtroppo, si innesca questo meccanismo micidiale nel quale l’allenatore più o meno giovane o più o meno ambizioso che inizia nel settore giovanile vuole a tutti i costi raggiungere il risultato, e quindi fornisce ai calciatori giovani delle armi tattiche o anche fisiche (intese come allenamenti magari con una corsa in più) dove sacrificano l’aspetto tecnico-calcistico della formazione a discapito di qualcosa che gli produrrà risultato.
La Federazione e le leghe stanno cercando dei mezzi per indirizzare le società – che poi alla fine sono società private e devono preoccuparsi del risultato sportivo – verso una strada della formazione dei giovani che sia più tecnica, più cognitiva riguardo alle cose che ti dicevo prima, e meno “risultatistica”. Però non è per niente semplice. E ripeto, per me certe volte poi c’è il caso, c’è il ciclo che produrrà talenti. Adesso faccio un paragone sul tennis: sicuramente la Federazione Tennis ha avuto un momento in cui ha rotto con il passato, ha mandato via una certa classe dirigente e una certa classe di tecnici e l’ha sostituita con altri. Però poi si è ritrovata con dei talenti che non si possono costruire al computer o al tavolino, ma sono figli di tutta una serie di coincidenze. Certo è che se lavori tanto con i numeri aumenti la possibilità di trovare… Diciamo che non trovi Sinner, però trovi tanti tennisti molto forti che stanno nella fascia sotto».
E sull’internazionalizzazione del calciatore?
«Io te lo posso dire su di me: uscire dall’Italia è stata la svolta professionale ma anche umana della mia carriera. Se non altro perché poi io oggi ho la fortuna di parlare quattro lingue, perché ho giocato in Spagna e ho imparato lo spagnolo, ho giocato in Francia dove avevo studiato a scuola e ho riattivato il francese, e parlo inglese perché in Turchia lo dovevi parlare l’inglese. Prima succedeva meno che il calciatore italiano uscisse perché l’Italia era il campionato più ricco, il campionato più forte, il campionato di riferimento. Oggi invece, egoisticamente, il nostro movimento per crescere nel vertice della piramide e per ottenere maggiori risultati probabilmente ha bisogno anche di questo: che tanti giocatori si confrontino in campionati e con realtà anche diverse».
Ti chiedo qual è secondo te il ruolo del direttore di oggi, gli errori a cui forse è più esposto da una parte, ma soprattutto anche quanto è cambiato il ruolo rispetto a quando tu lo vedevi da calciatore. Quali sono anche le figure e come deve interfacciarsi con esse.
«Prima abbiamo parlato di continuità aziendale e programmazione sportiva. Parliamo anche di allineamento: allineamento tra le componenti, cioè la proprietà, la direzione sportiva, l’allenatore, la squadra, i tifosi, l’ambiente. C’è proprio questo allineamento da cercare. Di solito questo allineamento non c’è. Invece andare alla ricerca di questo allineamento è importante, perché attraverso una gestione responsabile di chi investe e mette a disposizione un budget, bisognerebbe fissare dei risultati sportivi proporzionati al budget, condividerli e poi presentarli anche ai tifosi in maniera seria, senza cambiare il tipo di risultato sportivo atteso a seconda del momento della stagione. Quindi questo allineamento è indispensabile, e mi sento di dirti che molte volte non c’è.
Abbiamo visto anche negli ultimi giorni a Parma una separazione che è figlia forse di un disallineamento che è nato col tempo. Però nel caso del Parma è anche positivo: io posso immaginare che si siano confrontate delle persone. Certo, l’hanno fatto a stagione in corso: proprietà, direzione sportiva e allenatore, che hanno individuato un disallineamento e se ne sono assunte le responsabilità. Io ci vedo tante cose positive, è un caso virtuoso tra virgolette, perché certe volte – e questo succede molto con gli allenatori – il primo disallineamento lo creano gli allenatori stessi. Perché per uno spirito di sopravvivenza sono costretti o si sentono in bilico rispetto ai risultati sportivi, e quindi alimentano sempre la ricerca di giocatori più forti e più pronti.
Gli allenatori sono fondamentali all’interno del progetto sportivo di una società di calcio, perché sono dei professionisti esterni ai quali tu affidi sostanzialmente il 90% del lavoro che viene fatto dalla prima squadra».
La differenza tra il calcio e le altre aziende è che nelle altre aziende c’è un sistema, mentre nel calcio prendi tutto il tuo valore e poi c’è una persona che, se sbaglia una scelta o va in autodifesa, rischia di non valorizzare o sperperare questo valore.
«Questo è proprio interessante, perché l’allenatore è la figura più importante e, nella maggior parte dei casi, è il professionista non calciatore meglio remunerato di un club. È il più esposto, e non è un caso. Perché? Perché all’allenatore tu affidi innanzitutto la formazione di uno staff. Ci sono delle società che hanno mantenuto in questi ultimi anni uno staff societario, se non altro per dare continuità di informazioni e dati a chi arriva come allenatore, però sono poche. Ma comunque gli allenatori portano con sé un minimo di 3-4 persone, per arrivare anche a una decina di persone. Quindi tu hai un professionista esterno che arriva con altri professionisti esterni. Questo allenatore ha il compito e la facoltà di scegliere la metodologia, scegliere il sistema di gioco (magari insieme alla società, ma lo sceglie e lo può cambiare anche all’improvviso), la metodologia di lavoro e di preparazione atletica, la gestione delle risorse umane. È lui che parla con i calciatori, è lui che può curare l’aspetto caratteriale dei calciatori delle nuove generazioni (che ha un’influenza molto forte sul patrimonio del club) e soprattutto è lui che fa comunicazione. Nei club che fanno una partita alla settimana sono due volte alla settimana, nei club che hanno le coppe sono quattro volte alla settimana.
Quindi capisci quanto è importante l’allenatore. Capisci quanto è importante avere un allenatore che sia forte sul campo ma allo stesso tempo allineato, generoso, serio e responsabile con chi gli sta sopra e con chi gli sta al lato. Questo è un po’ il segreto del direttore insieme alla proprietà: costruire un allineamento. Io credo che il direttore sportivo come c’era una volta ormai non esista più, e non è un bene. Perché il direttore sportivo che ha il pieno controllo dell’ideazione, del sostentamento e della finalizzazione del progetto sportivo non esiste più. Forse in alcuni casi c’è stato, o c’è ancora qualcuno. Invece il direttore sportivo oggi si trova nella condizione di dover gestire, supportare o sopportare – sia da sopra, che da sotto, che dai lati – mille sollecitazioni. C’è il proprietario, merce sempre più rara, che investe direttamente…».
Un problema è anche che forse a volte il direttore in alcuni club non ha un’interfaccia chiara sopra di lui.
«Noi possiamo immaginare che nelle società più importanti d’Italia e d’Europa ci sia la figura del direttore sportivo, però se io penso al direttore sportivo di una squadra o di un’altra, si chiama “direttore sportivo”, il job title è direttore sportivo, ma in realtà uno potrebbe essere un capo scout, un altro potrebbe essere un amministratore delegato, un altro potrebbe essere semplicemente un team manager. Perché? Perché ti ritrovi a dover gestire a volte un proprietario che, siccome è nel calcio da tanto tempo, ha capito chi sono gli interlocutori e come funziona il meccanismo del mercato, e ha affinato anche una sensibilità tecnica e calcistica, quindi in maniera giusta si potrebbe anche permettere di darti dei consigli o di indirizzarti. Ma trovi anche i nuovi proprietari, quelli che sono uomini di successo che arrivano nel calcio con una forte consapevolezza e sicurezza di se stessi che però, applicata al calcio, non funziona. E prima di capire che la loro gestione (involontariamente, perché si tratta sempre dei loro soldi e capitali) è autolesionista, ci mettono un po’ di tempo.
Poi ci sono i fondi: i fondi assumono e danno la responsabilità a una figura che certe volte è una figura finanziaria e non una figura tecnica. Ecco, nel calcio italiano, ma nel calcio in generale, probabilmente le società che più in questi meccanismi parlano di calcio sono quelle che più ottengono risultati. Dove invece il calcio – inteso proprio come le scelte di campo, quelle scelte che tu puoi annusare soltanto stando sul campo, dentro lo spogliatoio e vivendo le partite (quindi l’allenatore, il direttore sportivo, i calciatori) – ecco, nelle società in cui questo tipo di vita di calcio è più contaminato da interessi che non sono interessi di campo e sportivi, sono le società che investono tot e non hanno il risultato atteso rapportato all’investimento fatto. E poi magari si crea il terremoto di cui parlavamo prima».
Perché succede questo?
«Perché le luci della ribalta piacciono a tutti. Perché spesso in tante negoziazioni di calciomercato ci sono delle dispersioni, ci sono delle cose che uno non riesce a capire. Quando ti capita di essere direttore sportivo o dirigente sportivo, tu cerchi di sottolinearlo. Nel mio modo di essere e di fare questa attività, mi è successo tante volte di sottolineare che una decisione non poteva essere adeguata rispetto a tutto il ragionamento fatto e alle finalità che bisognava raggiungere. E allora lì cominci ad essere vista come la persona o il dirigente un po’ troppo invasivo, invadente… Diciamo che anche nel calcio ci sono le persone con i pregi e con i difetti della vita».
E un direttore di oggi deve anche gestire la comunicazione nel migliore dei modi.
«In base alle mie esperienze, mi è capitato di gestire la comunicazione in una maniera non consona. Io non ho invested tanto tempo, ho dedicato moltissimo tempo al rapporto con l’allenatore, al rapporto con i giocatori, alla gestione delle risorse umane di tutte le figure che stanno dentro un’area sportiva (quelle mediche, organizzative). Tu prima hai detto un numero di 40 persone, probabilmente in società strutturate il numero sale anche a 60-70 persone.
Quindi io ho sottovalutato l’importanza di comunicare con chi fa l’informazione, con chi lancia il messaggio, cioè la comunicazione esterna. L’ho sottovalutata. Bisogna dedicare del tempo alla comunicazione, bisogna dedicare del tempo a questo. Penso che valga anche per gli allenatori e per qualunque figura: a seconda del posto dove stai hai un numero più o meno grande di giornalisti o di persone che fanno informazione, perché anche lì oggi si distingue tra il giornalista e chi invece ha un social o un sito, ed è abbastanza complicato. A seconda del numero di persone che fanno informazione per quell’ambiente lì, devi avere la capacità e la sensibilità di scegliere delle persone, perché se è un numero grande non puoi dar retta a tutti, però devi comunicare nella maniera giusta, devi lanciare i messaggi. Perché tante volte io mi sono ritrovato con un aspetto che sembrerà strano – e magari questo è lo spunto per parlare delle nuove generazioni di calciatori – dove, anche sforzandoti di lanciare un messaggio diretto interno, il messaggio pubblico (l’intervista, la dichiarazione o l’articolo scritto da chi è più seguito in quell’ambiente dell’informazione) era più ascoltato del tuo messaggio diretto stesso. Forse perché filtrato, quindi c’era meno imbarazzo o meno paura di ascoltare certe cose. Ecco, il direttore sportivo anche questo aspetto qui lo deve assolutamente curare. Io so di miei colleghi che hanno iniziato a fare questa cosa già da qualche anno avvalendosi di un ufficio stampa anche esterno al club, parallelo all’ufficio stampa del club. È una cosa importante e determinante perché ti aiuta anche a proteggere il lavoro che hai fatto, inteso come proteggere i tuoi giocatori, avere un buon controllo di quello che emerge. Un buon rapporto vuol dire che, se la condivisione di notizie non la dai tu, la può dare un canale esterno o interno e comunque al giornalista arriva: allora, se sei un dirigente apicale, tanto vale indirizzarla. Questo dell’aspetto comunicativo è un motivo che, sulla base delle mie esperienze, sinceramente farò in un’altra maniera».
Da calciatore invece sei stato allenato da Luciano Spalletti.
«Per me Luciano Spalletti è il miglior allenatore che ho avuto, indubbiamente il miglior allenatore che ho avuto. Io ho avuto altri ottimi allenatori: Marcello Lippi sia alla Juventus che in Nazionale; Walter Mazzarri nella fase migliore della sua carriera a Napoli; ho avuto tanti bravi allenatori che ricordo, oltre all’allenatore Giorgio Rumignani che mi ha fatto esordire e a cui mi lega una questione affettiva. Io tra l’altro ho vissuto Spalletti in tre epoche, perché il primo Spalletti lo conosco a Udine dove eravamo in una situazione drammatica e la squadra stava per retrocedere: lui prende la squadra e la salva essendo subito efficace in una situazione molto complicata. Non resta in quella stagione perché la società aveva già trovato un accordo precedentemente con Roy Hodgson. Quindi c’è un anno tra il primo Spalletti all’Udinese dove si salva in tre mesi e il secondo Spalletti, dove in mezzo ci sono Roy Hodgson e Giampiero Ventura. Lui ritorna per la seconda volta a Udine ed è il percorso più bello, dove nei suoi tre anni ci sono due qualificazioni all’Europa League e una qualificazione ai preliminari di Champions.
Il primo Spalletti che ho vissuto era uno Spalletti che sostanzialmente, insieme al suo collaboratore più fidato Marco Domenichini, si occupava di tutto: la difesa, le palle inattive, la fase offensiva. Ed era un allenatore già a quell’epoca moderno, proponeva delle cose tattiche e l’attacco alla profondità molto innovative. Tra l’altro noi eravamo una squadra che di base poteva difendersi bassa e ripartire, ed avevamo tanta qualità perché c’erano giocatori forti: Di Michele, Di Natale, Iaquinta, Jankulovski, Muntari, Pizarro… Una squadra vera. Il quarto posto con l’Udinese non poteva essere soltanto figlio di un allenatore bravissimo, doveva essere accompagnato dal talento della squadra. Poi ho ritrovato Spalletti dopo l’esperienza alla Roma e l’esperienza allo Zenit San Pietroburgo. Il mister Spalletti per me è l’allenatore più bravo che ho avuto perché quello che lui trasmetteva attraverso le idee era bravissimo a riprodurlo con delle esercitazioni super-efficaci sul campo. Cioè lui ti chiedeva una cosa sulla lavagna e ti proponeva un’esercitazione che era perfetta per realizzare quello che chiedeva.
Io adesso posso anche un po’ ironizzare su questa cosa qua: essendo portiere e vivendo il 60-70% del mio tempo non con la squadra, perché fai degli allenamenti differenziati, ottimizzavo la parte rimanente e mi accorgevo di queste cose con Luciano. Se non altro perché la fase difensiva – cioè quello che succede dalla metà campo in giù – per un portiere è molto chiara da quando inizi a giocare fino a quando smetti; quello che invece succede dalla metà campo in su certe volte la smarrisci. Io invece con Luciano Spalletti, più di qualsiasi altro allenatore, capivo quello che lui proponeva anche ai centrocampisti e agli attaccanti in fase offensiva: tu lo vedevi nelle spiegazioni e poi lo vedevi in campo. Poi ne parlavi anche con i tuoi compagni di squadra nella preparazione alla partita. Lui era completo a 360 gradi, è completo a 360 gradi.
Poi c’era la parte gestionale. Io devo dirti che Spalletti l’ho sempre molto apprezzato per il fatto di essere così diretto nel rapporto con i giocatori e soprattutto di trattare tutti nella stessa maniera. E lì, quando cominci a stare in grandi squadre con grandi giocatori, lui realmente responsabilizzava e trattava tutti nella stessa maniera, qualcuno magari con delle concessioni perché era giusto darle. Per me Luciano è sempre stato allo stesso tempo autorevole e autoritario: alcune volte aveva metodi più impattanti e forti, altre volte metodi più da amico o compagno, però per me è sempre stato autorevole e autoritario. Sono passati quasi 10 o 11 anni dalla mia ultima esperienza con il mister. Ogni tanto lo sento, ma non entrando nel dettaglio, perché per farlo dovresti stare nello spogliatoio con lui a capire dove c’è il momento di alta tensione, dove la pressione sale e come si rapporta con i giocatori. Il calciatore innanzitutto dimentica molto facilmente: ci sono degli studi che dicono che se il calciatore non fa per un mese certe cose le dimentica. Quindi va alimentata questa cosa qua. Lui è proprio semplice nella spiegazione delle cose che chiede e poi è efficace nella proposta di lavoro che fa.
Io ho ritrovato queste cose tantissimo in Mazzarri nella fase difensiva, perché lui era veramente concentratissimo sull’eliminazione di tutti i pregi degli avversari. Luciano invece, soprattutto nella seconda parte quando l’ho ritrovato alla Roma, aveva acquisito quei passaggi del Barcellona di Guardiola, quindi un calcio più positivo con la partenza dal basso. Infatti mi sono ritrovato con un Luciano che al portiere chiedeva di darla al difensore centrale piuttosto che lanciarla lunga. Io non ero tanto evoluto in quello, Luciano aveva altri valori e infatti Szczęsny era molto più efficace di me a fare queste cose qua.
E ti dico: per me è sempre stato autorevole e autoritario anche nella gestione del gruppo perché mi piaceva il suo modo di trattare tutti nella stessa maniera e di responsabilizzare. Poi è cambiato, penso che qualcosa abbia concesso. Questo è un altro grande compito dell’allenatore: la gestione dei giocatori. Probabilmente la scelta di essere dirigente e non allenatore (o preparatore dei portieri, peggio ancora) l’ho fatta anche un po’ su me stesso. Essendo così metodico, molto preciso, stressante e faticoso – perché nella mia testa cerco sempre la perfezione e la esigo dagli altri – non avere un contatto diretto con il calciatore, o comunque non averlo costantemente perché non è richiesto al direttore sportivo, mi aiuta anche a filtrare quello che potrebbe essere un aspetto negativo della mia professione, ossia l’essere troppo stressante.
Gli allenatori oggi tendono a concedere tanto ai calciatori, a fare una carezza in più, quindi una carota in più piuttosto che un bastone in meno. Questo succede perché le nuove generazioni di calciatori, differentemente dalle generazioni passate che ho vissuto io e quelle precedenti, sono sicuramente degli atleti migliori. Curano meglio il loro fisico, hanno più informazioni tecniche e tattiche, si preoccupano di gestire forse anche troppo la propria immagine e la propria comunicazione: tutti aspetti che migliorano il professionista rispetto al passato. Il tema è quanto sono fragili, quanto sono capaci di accettare l’insuccesso. Poco. È un discorso di vulnerabilità, di fragilità, di non accettare la sconfitta e l’insoddisfazione. È un discorso dove questi atleti super professionisti e super pagati ad altissimo livello alimentano sempre di più la cultura dell’alibi rispetto alla cultura della responsabilità. Questo è chiaro ed evidente».